Hva er ITSM CAB? En enkel forklaring. (2023)

Change Advisory Board (CAB) er uten tvil den mest kjente ITSM-aktiviteten. Det er også mye misforstått. Her er den raske nedturen på CAB.

Hva er CAB?

CAB – kjent formelt som Change Advisory Board, er en gruppe mennesker som har i oppgave å evaluere endringer i IT-miljøet. Det kan være så enkelt som en e-postdistribusjonsliste, eller så formell som en styreleder-ledet, ta-minutter, løfte-hånd-for å snakke styre. Kulturen og forretningsbehovene til organisasjonen avgjør hva som er passende.

CAB består av teknisk stab og sentrale beslutningstakere. Det er ingen faste regler for hvem som er på CAB. Endringslederen sikrer at de riktige personene med riktig informasjon, kunnskap og bakgrunn er der for å effektivt vurdere hver endring.

Det er ikke uvanlig at fageksperter blir kalt inn for å hjelpe til med å gjennomgå og gi råd om spesifikke endringsforespørsler på grunn av endringens natur. (dvs. senior nettverksingeniør for ruterendringer.)

'CAB' og 'Change Management' er ikke det samme. CAB fokuserer utelukkende på å gjennomgå endringsforespørsler for risiko og utilsiktede konsekvenser, og gi råd til endringslederen om deres funn og anbefalinger. Endringsledelse er den bredere funksjonen som styrer hele prosessen med å heve, gjennomgå, evaluere, godkjenne og spore og overvåke alle endringer.

Hvordan ser en typisk CAB ut?

CAB bør være bemannet med representanter fra alle funksjonsområder/tekniske disipliner, sentrale beslutningstakere og forretningsinteressenter, etter behov. Change Manager organiserer og driver CAB-møtene.

Typiske medlemmer:

• Senior nettverksingeniør
• Senior applikasjonsutviklingsingeniør
• Alle driftsledere
• Informasjonsskranke
• Server/infrastrukturingeniør
• Senior sikkerhetsingeniør
• Informasjonssikkerhetsansvarlig
• Business Relationship Manager(e)
• Tjenesteeiere
• Bedriftsbrukere

Hva gjør CAB?

La oss bare få dette ut av veien foran – EndreRådgivendeStyret blir ofte misforstått å være endringenGodkjenning/Autorisasjon Borde. Det errådgivendefordi det er jobben er å gjennomgå foreslåtte endringer, ogrådgiendringslederen for resultatene av funnene deres.

Det er endringslederen som til slutt godkjenner (eller avviser) endringer.

Med det ute av veien – her er hva CAB gjør:

• Gjennomgå forespørsel om endring (RFC). Bruk kunnskap, erfaring og bakgrunn for å vurdere endringer for risiko og utilsiktede konsekvenser
• Still inngående spørsmål for å forstå den foreslåtte endringen fullt ut
• Vurder foreslått endring for risiko og redusering.
• Sørg for at forretningsresultater er dokumentert og godt forstått
• Planlegg og prioriter endringer
• Vurder om den foreslåtte endringen vil gi de tiltenkte resultatene uten å påvirke virksomheten negativt.
• Sørg for at den foreslåtte tiden er passende (ikke i konflikt med forretningsbehov, andre endringer eller operasjonelle aktiviteter)
• Sikre at tekniske og arkitektoniske standarder oppfylles
• Bestem sannsynligheten for utilsiktede påvirkninger
• Kom med anbefalinger for å redusere risiko, øke sannsynlig suksess og minimere forretningseffekten.
• Kan be om en mer dyptgående, formell endringsevaluering for en gitt endring. CAB bruker funnene fra endringsevaluering for å vurdere endringen.

Hvilke endringer må gå til CAB?

Som regel,alle endringer i produksjonsmiljøet bringes til CABtil vurdering. Hvis det er delegert endringsmyndighet, (som jeg anbefaler ~ SeFem leksjoner fra implementering av ITSM Change Management), kan mindre endringer vurderes av delegaten.

Hvis hver lille tweak må komme til CAB for full gjennomgangog godkjenning,ansatte vil sannsynligvis finne måter å komme seg rundt på.

Med rette.

Standard endring til unnsetning!Standardendringer er godt forstått(har generelt dokumenterte prosesser), oghar lav risiko. Standardprosessen gjennomgås av CAB, og når den er godkjent, brukes den i daglig drift for å håndtere standardendringer. (SeHva er forskjellen mellom standard og normal endringer i ITSM.)

Uansett hvilken struktur du setter på plass, sørg for å dokumentere det, ogsørg for at alle forstår det godt.

Hvilken fullmakt har CAB?

Endringsledelse er en kontrollprosess – den er ment å kontrollere endringer i miljøet. CAB er en del av den prosessen, men er ikke beslutningstakeren. Endringslederen selv er til syvende og sist ansvarlig for å godkjenne/avvise endringer.

Endringslederen vil generelt følge rådene fra CAB, men kan godkjenne endringer (av mange grunner) som CAB har anbefalt mot.

Det er best å gjøre dette klart tidlig og ofte.Klarhet i eierskap og ansvarligheter avgjørende for en vellykket CAB.

Hva venter du på?

Selv om endringsledelse kan være mer kompleks, er CAB ganske mye CAB – som jeg har beskrevet her. Best åhold det enkeltog fokuserte på å raskt implementere forretningsforespurte endringer, samtidig som risikoen ble administrert og utilsiktede konsekvenser minimalisert.

Har du en CAB? Vurderer du å implementere en? La oss høre fra deg!

Fotokreditt

P.S. Hvis du likte denne artikkelen, kan du ha glede av denITSMTransition nyhetsbrev. Motta hver nye artikkel rett i innboksen din!Meld deg på her.

Relaterte innlegg

• ITSSMål det som betyr noe
• ITSMChange Management er N...
• ITSMHvem sa beste praksis...
• ITSMA-forbedrende ITSM, del 2

15 kommentarer til "Hva er en ITSM CAB? En enkel forklaring"

1. Pingback:Hva er ITIL CAB? En enkel forklaring. – ITSM-overgang | ITIL Foundation Training

2. Pingback:Hva er ITIL CAB? En enkel forklaring. – ITSM-overgang | ITIL Foundation Training

3. Pingback:Hvordan IT Change Management forbedrer hendelseshåndtering

4. Pingback:Den overraskende bonusverdien til ITIL CAB | ITSM-overgang

5. Hvis det å gjøre en endring krever utvikling av løsninger, hvor skal CAB ligge? Før eller etter utvikling? Før eller etter design?

6. Pingback:Hvorfor du trenger et råd for endring

7. Det bør bringes til CAB først for å hjelpe til med å "gi råd" om hvilken løsning som bør utvikles, eller mer om, hva slags løsninger som er levedyktige for den organisasjonen. Etter at en plan er opprettet for disse løsningene, bør den bringes tilbake for mer rådgivende informasjon og godkjennes før du går videre med disse endringene. Så langt som før eller etter design, definitivt før. CAB kan påvirke nøyaktig hva designet blir, så hvis designet er laget på forhånd, kan CABs innflytelse presse på en endring som forårsaker mange bortkastede timer. Planlegg, møt for CAB, design og implementer.

   1. Jeg er respektfullt uenig, Michael. CABs rolle er IKKE å vurdere om en løsning er egnet for formålet eller godt designet eller den beste løsningen for din virksomhet; det er det en Arkitekturvurderingsnemnd eller lignende er til for.

      En CAB er SPESIFIKKET for å sikre at en endring (uansett om du tror det er den beste endringen eller ikke) ikke vil ødelegge produksjonsmiljøet når den implementeres. Risikoer det reduserer er for eksempel en ufullstendig distribusjonsprosess (slik at endringen ikke vil fungere og/eller ikke kunne rulles tilbake); sammenstøtende endringer (to endringer i samme vindu som vil forstyrre hverandre); ufullstendig testing (slik at vi ikke vet om den implementerte endringen vil fungere som den skal i miljøet vårt) og så videre. Hvis det henger fast med tanke på om løsningen er den rette, vil formålet fortynnes.
      Jeg kan se at en CAB pragmatisk kan dekke rollen til en arkitekturvurderingskomité også; men du bør være klar over at du gjør to ganske forskjellige ting. Pass på at du for eksempel ikke henger deg opp i kravene og går glipp av det faktum at du distribuerer løsningen samme kveld som du oppgraderer ruterne, eller at du har optimert designet, men savnet det avhengige applikasjoner som slutter å fungere når den nye løsningen din er distribuert.

8. Pingback:Et år med dyktighet innen IT Service Management

9. Har CAB noen rolle i å styre prosessen og hjelpe til med prosessforbedring? Hvilket ledelsesnivå sitter vanligvis på CAB?

   1. CAB-rolle og makeup er direkte relatert til prosessens modenhet. En svært reaktiv "katastrofesjekk" CAB må være bemannet av tekniske eksperter. Disse ekspertene jobber sammen for å avdekke eventuelle utilsiktede konsekvenser. Dette har verdi for virksomheten ved å avverge problemer. Men etter hvert som CAB modnes til en kontrollprosess (som den er ment), blir den stadig mer bemannet med ledelse.

      Hvis du med CAB-rolle i prosessforbedring mener i endringsledelsesprosessen, er svaret et helt sikkert "ja". På grunn av sin sammensetning av senior teknisk stab og ledelse, er CAB generelt en nøkkelkilde til forbedringsanbefaling.

      Men du kan også ha ment CABs rolle i forbedringer i alle prosesser, og det er et veldig godt spørsmål. I en moden organisasjon er prosesser knyttet til å levere tjenester under endringskontroll. Endringer i operasjonelle prosesser foreslås via RFC og gjennomgås av Change Management. Årsaken er selvfølgelig fordi endringer i den underliggende leveringsprosessen kan påvirke tjenester og forretningsprosessene de støtter.

      Takk for at du tok turen innom!

10. Pingback:Pappa greier | Perletrær

11. Er CAB-involvering nødvendig for alle endringer nedenfor:

    Normal (betydelig innvirkning, middels haster)
    Nødsituasjon (moderat påvirkning, umiddelbar hastesituasjon)
    Normal (liten påvirkning, middels haster)
    Standard (liten påvirkning, lavt haster)

    1. Takk for at du tok turen innom, Saket.

       Svaret avhenger ganske mye av modenheten til endringsstyringsevnen. Kort sagt, jo mer moden endringsprosessen er, jo mindre direkte involvering vil CAB/Change Management ha på individuelle endringer.

       Standardendringer er et godt eksempel. Tanken er at det foreslås standardendringer for endringsledelsen i form av en dokumentert prosess for ønsket standardendring som tar for seg alle relevante punkter som endringen vil være opptatt av – risiko, minimering av negativ/utilsiktet påvirkning, og effektiv styring av endring. Når de er gjennomgått av CAB og godkjent av Change Management, kan disse standardendringene utføres i daglig drift, som dokumentert og godkjent av endringsledelsen. I standardendringer er endringsledelse delegere myndighet for den endringen til driften. Hvis det oppstår problemer, kan endring tilbakekalle standard endringsmyndighet – som anses hensiktsmessig i virksomhetens beste interesse.

       For at endringsledelse skal modnes, må den bli mer fokusert på endringsprosessen fra ende til ende, og mindre bekymret for individuelle endringer. For å bevege seg i denne retningen, bør endringsledelse maksimere antallet standardendringer, utvikle endringsmodeller av klassetype og etablere en effektiv delegeringsstruktur for endringsmyndigheter. Jeg har begynt å snakke om disse i Killing CAB-serien min (http://itsmtransition.com/2015/12/killing-cab-part-i-standard-changes/).

       Akuttendringer er en stor utfordring for mange organisasjoner. I mange tilfeller brukes de altfor ofte, og ofte som erstatning for effektiv planlegging. Etter min mening bør nødsendringer bare spille inn når det er en etablert, aktiv større hendelse, og endringsmyndighet er (midlertidig) delegert til hendelseslederen. I en ekte større hendelse er dette autoritetsnivået passende for å håndtere hendelsen fullt ut. I en herregård omtales altså CAB, men myndighetslinjene holdes klare ved å bruke delegert myndighet som til syvende og sist fortsatt faller inn under endringslederens ytterste myndighet.

       Mer vanlig er at nødsendringer skal kjøres gjennom en strømlinjeformet "nød-CAB" (eller lignende), som er designet for å møte tidsrammen som kreves for nødsendringer.

       Det bringer oss til "normale" endringer, som du har delt på påvirkningspotensialet. Den vanligste praksisen er å kjøre dem både gjennom én CAB-prosess der de kan håndteres forskjellig, men gjennom samme syklus/prosess.

       Også her er jeg en tilhenger av delegert endringsmyndighet, og gir så mye autoritet til lavere nivåer som den tilhørende risikoen anser som passende. Hvis jeg ble bedt om en generell mening, vil jeg anbefale å delegere endringene med lavere effekt til lavere myndigheter (enn CAB) – nærmere driftspersonalet som sannsynligvis har bedre oversikt over risiko og potensiell påvirkning. Endringer med "betydelig" påvirkningspotensial vil da bli hevet til en høyere autoritet. "betydelig risiko" betyr utvilsomt risiko for virksomheten - evne til å behandle transaksjoner, offentlig oppfatning, informasjonssikkerhet og så videre. Eierskap for all vesentlig forretningsrisiko ligger hos toppledelsen, og endringsledelse må inkludere passende eskalering av risikoer til riktig myndighetsnivå, med tanke på at risikoene vi snakker om her ikke er begrenset til tekniske risikoer,

       En av mine favorittstrukturer for dette er der delegerte endringsgodkjenneres beslutningsmyndighet kan fjernes i tilfelle endringer de godkjenner har negativ innvirkning. Naturligvis er de motivert til å ta gode beslutninger og beholde sin endringsautoritet, så hvis de ikke er helt overbevist om en endring, eller de innser at den har innvirkning utenfor deres beslutningsdomene, vil de eskalere den til en høyere autoritet. Over tid er det en selvoptimaliserende prosess.

       Det er viktig å merke seg at det ikke finnes noe enkelt "riktig" svar på spørsmålet ditt, og til syvende og sist må du forstå organisasjonen din og virksomheten du tjener for å finne den rette løsningen.

       Håper dette hjelper.

12. Pingback:Hvordan IT Change Management forbedrer hendelseshåndtering

Kommentarer er stengt.